FEVEREIRO/MARÇO DE 2002 NÚMERO 35 ANO 3 Capa | Saúde Geral | Contato >> Seções --------------------------------- Sala de Espera Editorial Saúde Geral Cursos e Congressos Crônicas Médicas Edições Anteriores

O administrador hospitalar e a decisão racional em Maquiavel

Um dos pontos básicos da atividade administrativa, senão o principal, é o processo decisório. Na gestão hospitalar, as decisões, em todos os níveis e áreas, são constantes. Peter Drucker (1974) assevera que o produto final do trabalho do gerente é decisões e ações. Como, em geral, as decisões precedem as ações, dentre as atividades do gerente, talvez a mais freqüente seja a tomada de decisão.

O processo de decisão, no ensinar de Hoppen (1992), compreende questionamentos, definição de ações e tomada de atitudes concretas. Nesse processo, merecem destaque as informações, que embasam os questionamentos e a definição de ações, e o tomador de decisão, que concretiza as atitudes. A tomada de decisão pode ser enfocada a partir de duas grandes abordagens:

• Abordagem racional fundamentada na teoria da utilidade, que procura maximizar a utilidade de uma decisão (exemplo: maximização do lucro ou a minimização dos custos).
  
  
• Abordagem fundamentada na racionalidade limitada do tomador de decisão. É o enfoque da racionalidade e da razoabilidade, isto é, da decisão satisfatória.

Inúmeros autores estudaram o processo decisório, criando modelos e roteiros diferentes, tais como "modelo de Simon", "modelo de Mintzberg" e outros. A racionalidade absoluta requereria, de cada um de nós, fundamentação rígida e rigorosa para cada uma de nossas ações, o que seria, na prática, impossível. Aliás, essa impossibilidade da racionalidade explícita para cada uma de nossas ações já foi debatida e discutida por inúmeros filósofos, estudiosos e pesquisadores, "em todos os tempos". Neste texto, analisaremos algumas facetas da contribuição do florentino Niccolò Machiavelli (1469-1527) ao processo de decisão, apoiando-se em seus escritos, mais especificamente na obra "Il Principe" (1513), escrita no exílio e apresentada a Lourenço de Médici em 1515, em Florença, Itália.

Elementos de decisão e ação em Maquiavel

Há basicamente duas correntes distintas de interpretação da obra de Maquiavel. Uma humanista e outra "maquiaveliana". A propósito, o termo maquiavel parece ter-se originado do fato de referido autor entender serem os indivíduos, em geral, fundamentalmente maus, levianos, covardes, inegligentes, ingratos, estúpidos e invejosos, refletindo, até mesmo, sua experiência e decepção em relação ao poder àquela época. Por isso dizia que devemos estar sempre preparados para o pior e os homens devem ser contidos por mão firme.

Não obstante esse fato, Maquiavel declara não pretender discutir política, filosofia, ética ou moral, mas sim restringir-se a uma mera apresentação dos fatos, tais quais são, verdadeiramente, no intuito de orientar as decisões e ações dos príncipes. "Mas, sendo minha intenção escrever algo útil para quem se dispõe a entendê-lo, pareceu-me mais conveniente perseguir a verdade efetiva do que a sua idealização" (O Príncipe, cap. XV).[1] (E sarà mia colpa se così è?).

Despido de qualquer pretensão de analisar a obra de Maquiavel, cingir-me-ei à apreciação de alguns tópicos colhidos em vários capítulos e que, a meu juízo, proporcionam adequadas reflexões ao decisor hospitalar.

• Recomenda Maquiavel que não devemos deixar passar um sinal sem analisá-lo, porque um pe-queno sinal pode revelar um mal que, quando claramente estampado, já será irremediável, incurável.

"E sucede nesse caso, como afirmam os médicos sobre as febres éticas (tísica, tuberculose), que no início são fáceis de curar e difíceis de conhecer (de diagnosticar), mas, não sendo ao longo do tempo nem conhecidas (diagnosticadas) nem medicadas, tornam-se fáceis de co-nhecer (diagnosticar) e difíceis de curar. O mesmo sucede nos negócios do Estado, pois se conhecendo antecipadamente (o que só é facultado aos sábios) os males que neste nascem, tais males são curados ra-pidamente, mas quando, por não terem sido conhecidos (diagnosticados), desenvolvem-se a um ponto que ninguém mais possa conhecê-los, não haverá mais remédio para eles" (cap. III).

• Há decisões que, por alterarem a ordem das coisas, podem causar grande instabilidade ao administrador, ao governante. Aliás, já dizia Einstein que é muito mais fácil quebrar átomos do que quebrar paradigmas (para ele, obviamente). "Vale lembrar que não há nada mais difícil de executar e perigoso de manejar (e de êxito mais duvidoso) do que a instituição de uma nova ordem de coisas" (cap. VI).
  
  
• Ao decidir, além da razão, formação teórica, experiências vividas, desejos e emoções, o admi-nistrador hospitalar deve analisar a experiência de terceiros, isto é, buscar identificar como procederam os que obtiveram êxito e, quanto possível, imitá-los. Outrossim, observar os motivos de eventuais fracassos, para evitá-los. "A fim de exercitar a mente, o príncipe deve estudar a história e as ações dos homens eminentes; ver como se conduziram na guerra, examinar as razões das suas vitórias e derrotas, para imitar as primeira e evitar as últimas" (cap.XIV).
  
  
• O administrador hospitalar deve saber identificar situações que exijam mais "força" ou mais "astúcia", flexibilizando-se para o uso mais adequado de suas faculdades, consoante as dife-rentes situações em que pode ter que decidir.
  
  "Pode-se lutar de duas maneiras: pela lei e pela força. O primeiro método é o dos homens; o segundo, o dos animais. Porém, como o primeiro pode ser insuficiente, tem-se que recorrer ao segundo. A parábola do centauro Quironte, professor semi-humano, semi-animal, adverte que um príncipe deve saber usar as duas naturezas, e que qualquer uma delas, sem a outra, não é duradoura" (cap. XVIII). "Sendo obrigado a saber agir como um animal, deve o príncipe imitar a raposa e o leão, pois o leão não se pode defender das armadilhas e a raposa não consegue defender-se dos lobos. É preciso, portanto, ser raposa para reconhecer as armadilhas e leão para assustar os lobos" (cap.XVIII).
  
  
• O afeto dos súditos faz com que o príncipe se mantenha no poder. "A melhor fortaleza é a construída com o afeto dos súditos, pois as fortificações não salvarão um príncipe odiado pelo povo" (Cap. XX).
  
  
• O exemplo vale mais do que mil palavras.
  
  "Nada faz com que um príncipe seja mais estimado do que os grandes empreendimentos e os bons exem-plos que dá. Um príncipe deve procurar, em todas as suas ações, conquistar fama de grandeza e excelência" (Cap. XXI).
  
  
• A indecisão arruína o príncipe.
  
  "É estimado o príncipe que age como verdadeiro amigo ou inimigo verdadeiro; isto é, que se declara sem reserva em favor de uns e contra outros, política que é sempre mais útil que a da neutralidade. Os príncipes indecisos preferem geralmente permanecer neutros, pensando evitar perigos presentes, o que quase sempre os arruína" (Cap. XXI).
  
  
• Dificuldades existirão sempre. A sabedoria está em "aceitar como boas as menos nocivas".
  
  "Faz parte da natureza das coisas o fato de que nunca se tenta evitar uma dificuldade sem encontrar uma outra; a prudência consiste em saber reconhecer a natureza das circuns-tâncias difíceis, aceitando como boas as menos nocivas" (Cap. XXI).
  
  
  • Escolha muito bem sua assessoria. Há um provérbio popular (e sábio) que diz: "diga-me com quem andas e eu te direi quem és". "A primeira impressão que se tem de um governante, e da sua inteligência, é dada pelos homens que o cercam" (Cap. XXII).
    
    
  • O ideal, o real e o possível.

"Mas há uma distância tão grande entre como se vive e como se deveria viver, que aquele que deixa aquilo que se faz por aquilo que se deveria fazer aprende mais o caminho da própria ruína do que o de sua preservação" (Cap. XV).

Conclusão

O administrador eficaz, além do equilíbrio entre as habilidades pessoais, técnicas e conceituais, para bem decidir, deverá saber penetrar na "realidade das coisas". Daí, necessário se faz que saiba perceber os "sinais", interpretar informações, situações e até mesmo fazer leituras verbais e não verbais (posturais). É imprescindível que seja coerente, seguro e não tíbeo. O complexo de perfeição pode ser sua ruína, pois a decisão deve ser, se não absolutamente racional, satisfatoriamente aceitável, razoável. E, como ensina Santos (1996), "além da razão, o processo decisório implica desejos e emoções", quando não, a good guess (N.E: intuição). Por fim, é necessário que o administrador hospitalar seja "leão", quando se tratar de afugentar os lobos, e "raposa", quando a questão for fugir de armadilhas, para que não lhe suceda o pior, como ocorreu a Otelo, no trágico conto shakes-peariano, que, mesmo sendo leão, não soube fugir das armadilhas de Iago, acabando por matar sua doce e bela Desdêmona, enciumado que estava de Cássio.