ABRIL/MAIO DE 2002 NÚMERO 36 ANO 3 Capa | Saúde Geral | Contato >> Seções --------------------------------- Sala de Espera Editorial Saúde Geral Cursos e Congressos Crônicas Médicas

André Staffa Filho
Diretor financeiro do Complexo Hospitalar São Luiz

Expansão a toda velocidade

Staffa Filho: "O setor hospitalar ainda é visto com deconfiança pelos investidores".

O grupo São Luiz está ampliando sua rede hospitalar. No ritmo da Fórmula 1 - este é o segundo ano que a instituição coordena a equipe médica do evento na edição brasileira - o grupo irá inaugurar, em 2002, duas unidades. Uma na cidade de São Paulo e outra no Rio de Janeiro. Além disso, reformou totalmente a maternidade já existente em um dos bairros mais elegantes de São Paulo, o Itaim.

Nas seis décadas de existência do São Luiz, fundado em 1938 por três médicos que transformaram um pequeno pronto-socorro em complexo hospitalar, o grupo caracterizou-se pela expansão do seu patrimônio. Além das unidades que serão inauguradas, conta ainda com outra unidade no bairro do Morumbi, também em São Paulo.

Nesses anos, o grupo ganhou fama devido à qualidade de sua maternidade, considerada referência no Brasil. Inaugurada em 1983, conta atualmente com 80 leitos somente para esse fim. São 750 partos por mês e nove mil por ano. Outros 54 leitos atendem a especialidades diversas.

Apesar de toda credibilidade do São Luiz e de outras instituições de ponta, o setor encontra dificuldades em atrair investimentos. Essa é a opinião de André Staffa Filho, diretor financeiro do grupo. Carioca, 50 anos, desde 1993 no cargo, Staffa admite que os investidores não vêem com bons olhos o setor e só os mais fortes sobreviverão. Por isso, defende a expansão do São Luiz. Mesmo que, às vezes, precise de um rápido pit stop nos boxes.

NH - Numa época de desospitalização e home care, o Grupo São Luiz está investindo na construção de duas novas unidades, uma na cidade de São Paulo e outra no Rio de Janeiro. Qual a razão?

Unidade Morumbi: de um pequeno pronto-socorro a um complexo hospitalar.

André Staffa Filho - Tanto na construção da unidade Anália Franco, em São Paulo, quanto na de

São Conrado, no Rio de Janeiro, está a busca de ganhos de escala por meio de quantidade de hospital. Busca-se também conquistar maior eficiência ao desenhar ou reformar os hospitais, tornando-os mais eficientes. A desospitalização e o home care simplesmente farão com que os clientes tornem-se mais escassos, obrigando as instituições a serem mais eficientes. Só sobreviverão os que conseguirem um excelente padrão de eficiência. Creio que, à medida que a situação econômica do País me-lhore, haverá compensação na quantidade de pacientes, pois, mais pessoas entrarão para o sistema privado de saúde. Estamos também olhando para futuro.

NH - Quais os principais serviços que serão oferecidos nessas novas unidades? Staffa - Na unidade do Anália Franco, teremos 260 leitos, sendo 70 de maternidade. Na de São Con-rado, 160 leitos, sendo 50 de maternidade.

NH - Como está o investimento de capital estrangeiro nos hospitais do Grupo São Luiz?

Staffa - Estamos abertos ao capital estrangeiro. Infelizmente, o nosso setor hospitalar é visto com desconfiança pelos investidores, tanto estrangeiros quanto nacionais. Para quem investe, o setor hospitalar ainda é desconhecido. Temos um pouco de dificuldade devido a esse medo do desconhecido dos investidores. Mas, mesmo assim, já avançamos bastante.

NH - O sr. acredita que as novas leis de planos de saúde do governo engessaram o sistema e afastaram investimentos?

Staffa - Sem dúvida. Essas regras dificultaram bastante. Em uma postura quase populista, ampliaram benefícios sem que houvesse a contrapartida de pagamentos. Ninguém em sã consciência imagina que possa viajar para Paris de Concorde, ficar no melhor hotel durante 15 dias, comer a melhor comida e gastar 1.000 dólares. Não há milagre.

NH - Por que o São Luiz desistiu da compra do Hospital Nove de Julho?

Prédio do Itaim: mais dois serão construídos ainda este ano.

Staffa - O grupo nunca esteve para comprar o Nove de Julho. Temos um relacionamento com o hospital de cerca de 40 anos. Somos parceiros e, em alguns setores, concorrentes, mas sempre em um clima amistoso. Acredito que esse boato pode ter surgido devido às reuniões periódicas da qual os sete hospitais de primeira linha de São Paulo participam: São Luiz, Nove de Julho, Albert Einstein, Sírio Libanês, Osvaldo Cruz, Santa Catarina e Samaritano. Nos reunimos, normalmente, de 40 em 40 dias, na busca de parcerias para tentar diminuir custos. Tentamos nos unir para comprar materiais e medicamentos juntos e trocamos informações. Con-vidamos, às vezes, o pessoal da Agência Nacional de Saúde para palestras e debates. Esses hospitais têm um contato muito próximo. Nessas conversações, podem ter pensado que se estivesse havendo algum tipo de negociação, mas não houve nenhuma conversa no sentido de algum hospital comprar o outro e nenhum tipo de associação.

NH - Qual o modelo de gestão dos hospitais do grupo, levando em conta se tratar de uma empresa familiar?

Staffa - O nosso modelo de gestão, realmente, é familiar, mas que está tentando se profissionalizar. Existe a firme intenção das duas famílias que controlam o grupo de conseguir essa profissionalização. Já temos alguns executivos profissionais no grupo. À medida que o grupo cresce, esse processo se acelera. Afinal, somos um dos poucos hospitais do País que possui o ISO 9002 no hospital inteiro e não só em alguns setores. Temos, também, um nível elevado de controle de custos. Nossa visão é muito voltada para o cliente. Todos esses fatores não são muito usuais em empresas familiares. Para o grupo está muito claro: se não profissionalizar, lá na frente não sobrevive.

NH - Profissionalizar a administração, então, é questão de sobrevivência?

Staffa - É questão de sobrevivência. Isso para qualquer ramo de atividade, não só e não ficar olhando para o próprio umbigo, praticamente fossilizado. Para conseguirmos tudo isso, precisamos de gente de fora, até para dar oxigênio à instituição.

NH - O São Luiz chegou a buscar nos EUA parcerias para implantar modelos de administração?

Maternidade: início da diferenciação frente aos concorrentes.

Staffa - Nós fomos aos EUA e conversamos com alguns administradores hospitalares, pois o

modelo de gestão deles é desenvolvido há bem mais tempo que o nosso. Também vimos a possibilidade de algum tipo de parceria. Porém, eu acredito que temos muito pouco o que aproveitar do modelo de gestão hospitalar norte-americano. Mesmo que os EUA tenham muitos hospitais privados, diferentemente da Europa, onde o serviço hospitalar é praticamente todo público, o serviço norte-americano é muito diferente do nosso. Para dar um exemplo, em grande parte dos estados americanos, o governo remunera melhor os hospitais do que os planos de saúde. Isso significa que um grupo constrói um hospital e, depois, torna-se um hospital público, pois é mais vantajoso para o administrador. É um modelo totalmente diferente do nosso.

NH - E como modelo tecnológico?

Staffa - Os hospitais nos EUA são altamente automatizados, devido à fartura de tecnologia que está a disposição e o custo da mão-de-obra muito mais alto do que o nosso. Se um paciente faz uma tomografia, por exemplo, ele não retira o exame e o leva para casa. Esse exame fica armazenado no hospital, por dois motivos. Primeiro, para eles, são muito baratas essas máquinas, o que não acontece com o Brasil. Sobre qualquer coisa que importamos temos que pagar cerca de 60% de impostos. O segundo motivo é que, com isso, eles pretendem manter o paciente vinculado ao hospital, para continuar recebendo do governo. Isso é muito diferente da realidade brasileira. Além disso, a estrutura da família norte-americana é totalmente diferente da nossa. Após voltarmos dos EUA, vimos que não havia muito o que se aproveitar. Provavelmente, esse seja um dos grandes motivos de os grupos de gestão hospitalar norte-americano não terem invadido nosso mercado. É um outro conceito.

NH - Os hospitais do grupo São Luiz têm investindo também em baixa internação, hospital day e cirurgia plástica. Quais os resultados?

Staffa - Na verdade, não estamos investindo em cirurgia plástica. Somos, sim, muito procurados por médicos e pacientes para utilizar o hospital para esse fim. Mas esse não é o nosso foco. Nós somos um hospital extremamente sofisticado, com uma retaguarda tecnológica bastante cara, no que se refere à UTI e a todos esses serviços. A cirurgia plástica, na verdade, não necessita de toda essa tecnologia. Normalmente, o paciente entra de manhã para realizar a cirurgia e à tarde vai em-bora. É o mesmo que ter uma Ferrari e só andar a 20 km por hora. Na verdade, o que estamos imaginando é termos, em breve, uma estrutura específica para cirurgia plástica, paralela ao hospital, mas que conte com toda a retaguarda do São Luiz a médicos e pacientes. Mas, insisto, esse não é o nosso foco.

NH - Há quem preveja o fim do cliente particular. Como vocês analisam essa previsão?

Staffa - Praticamente não existe mais o cliente particular. No São Luiz, cerca de 98% dos clientes são conveniados. Atualmente, analiso que são três os tipos de pessoas que não têm convênio médico: os muitos ricos que não gostam do dinheiro que têm, as pessoas que não conseguem pagar um plano de saúde e os muito desinformados. Como disse, 98% dos nossos clientes são conveniados. Os 2% restantes, por sua vez, estão em dois grupos. Metade são pacientes de cirurgias plásticas e a outra metade, emergências que atendemos de pacientes que não podem pagar. Pacientes que foram baleados, atropelados, e que atendemos até que estejam bem. Esse custo nós arcamos, pois esses não têm como pagar. Então, praticamente, não existem pacientes particulares, à exceção das cirurgias plásticas, pois ainda não há algum tipo de plano para plásticas. Mas, logo, logo, também existirá. Atualmente, o número de pacientes particulares é mínimo.

NH - A imagem do grupo está muito associada aos serviços de maternidade e à qualidade da hotelaria. O que está sendo investido nesses setores?

Staffa - É um fator indiscutível. O São Luiz começou a se tornar um hospital diferenciado a partir do serviço de maternidade. O que fazemos é sempre manter essa tecnologia de ponta na maternidade, atualizando e inovando tecnologicamente. Também acabamos de reformar inteiramente nossa maternidade. Constantemente, treinamos nosso pessoal. Perguntamos sempre aos nossos médicos e pacientes o que eles esperam de melhorias no hospital, corrigindo eventuais falhas. A maternidade é responsável por 40% dos atendimentos da unidade do Itaim e por 25% do grupo todo.

NH - Algum dos hospitais do grupo está buscando o certificado de acreditação hospitalar?

Staffa - Para quem já tem a ISO 9002, a acreditação é quase natural. Por isso, estamos aguardando o processo de acreditação. Creio na importância de também conquistarmos a acreditação devido ao fato da ISO 9002 ser muito genérica. A acreditação, não. É focada na área hospitalar. Conquistar a acreditação é indispensável. Estamos encarando com muita tranqüilidade, pois nosso padrão de desempenho e organização, sob qualquer aspecto, seja administrativo, técnico, operacional, econômico, é bastante destacado.

NH - Quais investimentos estão sendo feitos em treinamentos e cursos?

Staffa - Na média, cada funcionário nosso treina 40 horas por ano para exercer sua função. Realizamos, anualmente, cerca de dez congressos e seminários para os médicos. Em alguns, convidamos profissionais do exterior. Temos, no nosso RH, uma estrutura de treinamento muito grande. Constantemente realizamos cursos de hotelaria, enfermagem, Atls, Acls, que são processos de atendimento a pacientes em emergências cardíacas ou traumatológicas. Há dois clientes para quem estarmos constantemente preocupados: o paciente e o médico. Temos que oferecer ao médico um ótimo nível técnico, enfermagem fora-de-série, altíssimo padrão e equipamentos de ponta. Para o paciente, a hotelaria também precisa ser o que há de melhor. Quem está num hospital, sendo tratado, precisa de bom atendimento, conforto, calor humano. Não adianta dar o que há de melhor ao médico e esquecer do paciente. Também não serviria para nada paparicar o paciente e deixar o médico sem uma grande enfermagem e equipamentos de ponta.

NH - O hospital São Luiz coordenou os serviços médicos do Grande Prêmio Brasil de Fórmula 1. Qual o retorno dessa parceria, além da divulgação da marca?

Staffa - O retorno é basicamente a divulgação da marca. Mas também existe o fator de treinarmos nossa equipe. O que nós recebemos pela coordenação não pagou nossos custos. Essa é uma parceria de imagem.

NH - Como o São Luiz foi escolhido para o evento?

Staffa - A FIA (Federação Internacional de Automobilismo) contrata uma empresa de assessoria que apresenta uma relação de hospitais que atendem às exigências necessárias. É a soma de dois fatores: qualitativos e geográficos. Não adianta o hospital atender a todas as exigências e ser em São Caetano (cidade da Grande São Paulo), por exemplo, pois é longe do autódromo. Depois de analisar esses fatores e peneirar os hospitais, sobram três, no máximo. Esses três são visitados e a assessoria convida quem consideram mais adequados para fazer a coordenação da Fórmula 1. Acredito que fomos escolhidos pelo fato de já termos feito esse serviço nas etapas paulistas de Stock Car e Fórmula Chevrolet desde 1998 e também em jogos de futebol. Por algum tempo, atendemos no estádio do Morumbi. Na Fórmula 1, não ganhamos dinheiro, mas vale à pena participar pela credibilidade do evento.

NH - Quais as metas do grupo para os próximos anos?

Staffa - São bastante ambiciosas. Para os próximos cinco anos, na cidade de São Paulo, queremos ter quatro ou cinco hospitais próprios ou em parceria com outros investidores. Não somente hospitais de primeira linha. Deverão ser de primeira e de segunda linha.