O outro lado da delegação

Vivemos a Era do Conhe-cimento em que o administrador é "bombardeado" com grande volume de in-formação e com isso sofre gran-de ansiedade. Temos a impres-são de que, bem debaixo de nosso nariz, passará despercebido algo de grande importância que colocará em risco nossa competência.

A tecnologia da informação transformou o escritório num "fórmula um" e obrigou o exe-cutivo a se tornar um verda-deiro "piloto". Hoje é possível, por exemplo, por meio de uma simples planilha eletrônica, realizarmos em minutos um trabalho que antes despendíamos dias para ser feito. Curiosa-mente, apesar de fazer as coisas mais rápido do que se fazia antigamente, o trabalho do exe-cutivo não diminuiu e a grande maioria continua trabalhando 12 horas, ou mais, por dia e sofrendo da tão falada falta de tempo.

Junto com o desgaste físico causado pela alta velocidade vieram os danos à saúde do indivíduo, que muitas vezes o tem obrigado a gastar mais ainda do seu precioso tempo, e boa parte do dinheiro que ga-nhou fazendo "pit stops" em clínicas e hospitais, e, em casos mais extremos, deixando-o de-finitivamente fora do campeo-nato da vida.

Por que não delegamos mais se tudo mudou e a velocidade se tornou frenética? As respostas mais comuns que tenho ouvido para esta pergunta são: "Isto é algo que só eu posso fazer", "Isto é muito importante para ser delegado", "Ninguém é ca-paz de fazer isto tão bem como eu faço", "Se eu delegar isto a ele(a) vai demorar mais do que eu para fazer", "é impossível de-legar determinadas coisas", "não tenho ninguém na equipe em condições de fazer este trabalho".

Daí vem a necessidade de dividirmos o que pode ser e o que não pode ser delegado. Imagine que você desaparecesse do mapa de repente e sua em-presa não o encontrasse. O que aconteceria com a maioria da-quelas coisas que você acredita não poder delegar? Provavel-mente seriam feitas por outro. Por isso acredito que quase tudo pode ser delegado.

Embora quase tudo possa ser delegado, existem coisas que inconscientemente não queremos delegar e racionalizamos dizendo que não dá. Quando enxergamos sob esta ótica (em que "não querer" é diferente de "não poder"), passamos da condição de vítima para o comando da situação. Ao tomarmos cons-ciência disso vencemos a primeira barreira que impede a de-legação.

Embora a tecnologia tenha trazido velocidade para a rotina administrativa dos dias em que vivemos, as premissas básicas que compõe a natureza psíquica do homem não mudaram. Então, é necessário autoconhecimento e autocrítica para que possamos quebrar as barreiras que nos impedem de delegar.

O ego é um terreno bastante delicado de se pisar, mas caminho necessário para acharmos as verdadeiras respostas à pergunta "por quê não delegamos?" Na verdade, tem quem goste de estar sempre ocupado, embora diga o contrário. Muitos sentem-se orgulhosos quando o telefone celular toca diversas vezes, especialmente quando afastados de seus locais de trabalho e rodeado de seus pares. Alguns chegam ao extremo de atenderem ligações na frente do palestrante em um congresso. Seriam todas essas situações realmente necessárias ou fruto de um gerenciamento centralizador? Lembro que há poucos anos não havia telefones celulares. Provavelmente, houvesse filas maiores em telefones públicos e nas secretarias dos congressos, porém, acredito que muito mais coisas eram delegadas por falta de opção uma vez que os titulares estavam ausentes. Hoje, precisamos ter cuidado dobrado com a tecnologia da telefonia móvel e brevemente a internet móvel, porque a primeira já está se tornando uma nova barreira para a delegação. É mais fácil dizer "qualquer coisa me ligue" do que delegar.

O perfeccionismo é uma das grandes barreiras para a delegação. O perfeccionista acredita que ninguém é capaz de fazer algo tão bom quanto ele faria. Para quem pensa assim a única esperança para delegar virá quando, pelo avanço da ciência, for possível encomendar clones de si mesmo com o conhecimento e a experiência do original de modo a estarem prontos para receberem atividades delegadas. É bom para o admi-nistrador estimular a criatividade de sua equipe através da delegação. Pessoas diferentes podem nos surpreender com idéias inovadoras, e obter bons resultados em trabalhos feitos muitas vezes de modo dife-rente do nosso jeito de fazer. Se todos fossem espelhos nossos como no exemplo dos clones, no máximo fariam as coisas iguais, jamais as tornariam melhores.

Para delegarmos bem precisamos dividir com a equipe o poder, os frutos do trabalho, os resultados positivos, ao mesmo tempo que devemos estar dispostos a arcar com responsabilidade total quando as coisas não saem do jeito que deveriam. É necessário pensar a médio e longo prazos; preparar as pessoas para receber a delegação; renunciar aos detalhes irrelevantes dos processos para que elas possam experimentar ou-tras maneiras de fazer o mesmo trabalho; ter paciência; e saber ouvir. Delegar não é empurrar as coisas para alguém, mas torná-lo apto, ensinando e acompanhando até que ele pos-sa nos surpreender e fazer me-lhor do que nós próprios fa-ríamos.

É muito comum olharmos para a delegação apenas como um meio de obtermos maior tempo livre para utilizarmos em outras atividades. Por isso, freqüentemente, preferimos esticar um pouco mais a jornada a ter que envolver outras pessoas no trabalho. O outro lado da delegação é onde as coisas se multiplicam, as idéias são ampliadas, as pessoas se desenvolvem e também delegam, o individual dá lugar ao coletivo, a organização sai ganhando e quando isso ocorre todos os envolvidos também ganham, inclusive quem está no topo do organograma e teve a sabedoria e a coragem de começar o processo.